“面对竞争，企业家必须考虑的是，你的企业有什么优势？需要做出什么样的战略及战术来改变竞争格局？怎么做才能让顾客保持粘性，比以前更忠实于你？比依赖别的企业更依赖你？”

――摘自杰克・韦尔奇 《赢》

无时无刻的竞争中，唯有将不确定性更多转变为确定，才能让企业长赢。

2021年依旧风高浪急，全球宏观经济的不确定性中，中国还是主要经济体中最为确定的因素。因为面对大环境的变量，中国经济早已确定了内外双循环的战略方向。

企业亦如同理。于跌宕起伏的环境、激烈的市场竞争中，不断校正企业的战略发展方向，增加确定性，才是企业乘风御浪的根本选择。

“通过一系列快速内部变革，将各项资源聚焦于零售主业，瘦身健体，提升效益，实现以零售为核心的产业聚焦、以盈利为核心的业务聚焦。”这是30周年庆之时，张近东为苏宁立下的长赢之道。

在1月30日的苏宁2021年度工作部署会上，苏宁集团董事长张近东进一步点明，在新的时代背景下，脱虚向实回归行业本质，脚踏实地打造核心竞争力，创新变革追求公平和效率，将是企业未来发展的核心命题。

“持续将零售主业做精、做强、做优，聚焦零售，创造效益。”关于苏宁的未来，“聚焦”和“创效”将是两个至为重要的关键词。而通过战略的聚焦与业务的创效，苏宁正在打造出赢面更大的基本盘。

战略聚焦：“瘦身健体”

“管理就是把复杂的问题简单化,混乱的事情规范化。”这是杰克・韦尔奇最为推崇的管理方式。他认为商业活动的宗旨之一，就是使事情保持简单。

自担任通用电气执行长起，他开始针对公司进行重组再造、简化运营，并确保通用电气旗下的每项业务，都成为其所在领域中最好的业务之一。受益于此，通用电气公司得以从1981年到2001年进行大规模的扩张，市值从120亿美元增长到4100亿美元。

从苏宁2021年的规划来看，它也同样在进行这样的变革：加速基于“零售服务商”定位的云网万店开放赋能模式与基础能力建设，加快线下店面结构调整，推进大快消供应链的协同与融合，推进PP体育转型以及天天快递“瘦身”。

“云网万店”一面是向用户和商户提供电商和本地互联网等全场景融合交易服务，另一面是向零售商和供应商提供供应链、物流、售后和各业态的零售云服务，这让苏宁可以打通用户、零售商、供应商等链条各个端口，强化云为载体的线上交易和线下服务一体化能力。

线下店面结构优化方面，一方面加快大店建设，通过持续的场景及门店模型优化，打磨出行业领先的业态；另一方面调整中小型店面的经营模式，优化合伙人机制，并最终走向零售云，通过轻资产的模式渗透细分市场。由此，助力苏宁实现单店效益型增长，让线下店面更具竞争力。

而降低重点业务单元的亏损以及对非核心业务的调整，则让苏宁能够进一步聚合资源，投入到更具成长性、更能围绕零售主业做深做透的业务领域。比如物流，砍掉天天快递的亏损业务，拓展大件的社会化服务业务。

苏宁种种变革的核心，是“聚焦”。战略聚焦可以让企业在看似纷乱的前进路径中找到最符合自身现有资源支撑、最具快速变革效应及长期发展价值的路径；而战术聚焦则助其将目标分解成全链路的执行动作。

2020年，苏宁在明确了“专注零售主业”的战略聚焦之后，在短时间内快速完成了战术聚焦：对旁支业务精简或优化，集中企业人才、资金、资源，投入到主业优势增长最有潜力的迭代升级方向，也即“云网万店”所指向的线上交易闭环、门店结构升级所带来的线下精细化运营，最终实现业绩、用户、服务能力的同步增长。

苏宁的战术“聚焦”，是聚焦于零售以及零售全链条，聚焦于用户，聚焦于社会价值的创造与分享。零售全链条囊括用户、合作伙伴（零售云）、商家、物流等，苏宁在聚焦完善这一链条的同时，也在向社会分享自己的价值，比如开放物流。

由此，其不仅带来2020年各项成绩的超预期实现：

用户增长方面，互联网买家数同比增长37%，其中以下沉市场用户为主体的拼购实现97%的买家数同比增长；

服务质量方面，准时发货率、客服接通率等平台服务指标进一步提升，贵就赔、延时赔、极速退三大平台级服务产品不断升级；

场景建设方面，零售云新开店面3000多家，苏宁小店完成从自营向外加盟的业务模式转型；

基础设施方面，全年新交付170万平方米的物流基础设施，雨花仓改数据中心项目已完成改造并投入使用。

更可以让苏宁在零售业数字化服务上获得重要进展，通过开放赋能将技术能力输出给合作伙伴，加速智慧零售生态圈的成型，从而为创效奠定基础。

业务创效：“数一数二”

零售或许是中国竞争最充分，让无数从业者殚精竭虑“难做大、难挣钱”的行业之一。对苏宁来说，聚焦“零售”可谓充满了挑战。

一方面，零售行业从来是红海市场，参与企业众多，消费者选择余地大，苏宁何以保证自己是消费者心目中“对的”那个？

另一方面，零售业发展至今，消费人群和需求有了重大变化，尤其是习惯于社交分享购物、直播购物等的Z世代消费人群崛起，苏宁如何承接这一庞大的新型消费群体？

红海里也有增长，也有机会。前通用电气董事长杰克・韦尔奇曾给出过答案，即坚持“市场数一数二原则”，任何业务部门都要做到市场领先的位置。

苏宁2020年围绕零售主业所采取的变革行动――专注于在用户增长、场景建设（如零售云拓展、苏宁小店转型）、服务质量、基础设施（如物流等）四大方面，也是坚持“数一数二原则”的典范。

事实证明，苏宁的确有在零售上做到“数一数二”的“资本”。

近二十年以来，中国的零售行业可谓是变化最快、创新最多的行业之一，零售三要素中“人货场”都在发生变化，但核心变化与创新点在于“场景”，综合电商与品类电商的崛起，让零售由线下走到线上，再走到线上线下一体。

在苏宁所在的家电3C市场，这种场景变革相较其他行业来说进程要晚一些、慢一些。但在去年的疫情影响下，家电行业上下都感受到场景变革的紧迫性。全国家用电器信息中心数据显示，2020年前三季度全国家电线上渠道占比为44.0%，同比增长8.4个百分点，线上市场已经成为家电产品销售的中坚力量。

在零售以场景为核心的变革中，苏宁有着足够的底气。曾经，起源于线下零售的它，早早地实现了线上线下一体化，并在智慧零售潮流到来时更进一步实现线上线下在价格、供应链等之外的打通。

当前，它一方面收购家乐福，在下沉市场布局零售云，实现线下的跨市场、跨品类布局，一方面以把握用户社交化、社群化、内容化的特点，大力发展苏宁推客、苏宁拼购等社交矩阵，打造门店直播+网红直播组合模式，在线上覆盖更多细分场景。

截至2020年底，创立三年的苏宁零售云新开门店3200家，总门店数累计达8000家，已成为县域零售门店搭上数字化转型快车的得力助手，也成为它的场景“利器”之一。2020年，零售云业务保持了快速增长，预计全年销售规模同比增长超过100%并实现盈利。

苏宁的“场景”利器之二，是深入社区最后一公里的苏宁小店。苏宁小店已不仅是便利店，更是社区商品、服务的入口，可为用户提供快递、家政等多样生活服务，同时，它也成为了距离用户最近的、承载苏宁所有商品和服务的第一级入口。

经历二十年的数字化，当前的零售比拼早已不再局限于零售本身，而是零售生态、链条的全方位竞争，这也是亚马逊近些年来市场投资者和零售同业认可的原因――在零售商之外，它同时也以快递物流、云等强化了零售基础设施建设。

基础设施，同样是苏宁傲视行业的“资本”之一。加大智慧零售基础设施建设，是苏宁投入“上不封顶”的重要战略。当前，苏宁物流已实现为用户提供“1小时达”即时配、“半日达”和“一日三送”服务，实现了不亚于物流配送能力TOP电商的“苏宁速度”。

随着苏宁易购零售云门店的快速布局，苏宁物流正从一二线城市到三四线城市再到广大农村，构建起更为完善的物流“毛细血管”。根据中国物流和采购联合会（CFLP）发布的“2020年度中国物流企业50强”榜单，苏宁物流在目前国内大型电商自建物流中排名第一。

苏宁在明确了聚焦零售主业的战略后，能够在很短时间内在用户增长、场景建设、服务质量、基础设施四大关键领域，将变革目标、行动和结果同步推动、实现一体化协同，强化了在业内“数一数二”的领先优势。

这必然会给其用户提供相比于其他同业更丰富的消费场景、更极致的物流及其他服务，从而留存老用户、实现高效拉新，这将让苏宁始终成为零售行业消费者的首选。

做大“价值基本盘”

正“聚焦”零售的苏宁，已做好为未来十年、二十年发展的准备。面向未来，苏宁所要解决的问题是如何不断超越对手、超越自己，毕竟，零售业容不得一刻懈怠。

透过2021年的工作部署，可以看到苏宁正在加大核心资产、核心能力和护城河的三位一体建设，并以此为基点打造出赢面更大的价值基本盘。

● 业务布局层面，苏宁将围绕“零售服务商”定位，完善云网万店顶层设计，云网万店未来的核心是要做好科技赋能和电商能力输出，重点聚焦面向B端和面向C端两方面的服务能力。

一方面，要整合供应链、渠道运营、物流、技术能力，输出一体化的零售解决方案，打造作为零售能力中台的“云网”，从而实现面向B端商户的全面赋能，未来不仅赋能线下家电，还要快速开辟小店等更广阔的新赛道；

另一方面，基于面向B端的能力，线上和线下形成的“万店”将推动苏宁C端业务进一步实现本地化、社交化发展，降低运营成本，提升精准服务能力。云网与万店互为支撑，驱动产业链生态良性循环。

● 在核心能力建设方面，苏宁将深耕线下零售赋能、线上电商输出，充分挖掘用户和会员的价值挖掘，新客老客量质坚固、以质为先。

可以说，在聚焦零售的新发展阶段，供应链能力建设、多场景多渠道的互联网运营能力、用户服务能力的打造、零售科技的高效发展，将以连接器的作用成为苏宁的核心竞争力。

● 人才管理方面，张近东强调，要进一步优化组织提升人效，通过持续加大股权激励等手段激发内部员工的主观能动性，尤其是赋予“听得见炮火”的终端人员更灵活的作战机制。

“苏宁是苏宁人的苏宁，我们倡导‘全员创业’的价值准则，以绩效为导向，共创价值，共享回报，要持续推进合伙人和股权激励模式”。

可以看出，苏宁的核心资产，不止是庞大的门店、仓储，更是能够不断加大技术驱动投入、实现快速迭代的新一代云店、数字化仓储。

苏宁的核心能力，是作为中国零售业三十年老兵对于市场发展趋势与消费人群需求变化的洞察与把握，敢于对过去成功经验说“不”的舍与全身心投入供应链能力建设、多场景、多渠道的互联网运营能力、用户服务能力、零售科技创新能力的“得”；

苏宁的护城河，是企业管理“化大为小”、子集团负责制、事业部公司化，小团队作战推进，以及业务经营专业化、资源管理精细化、要素数字化和技术产品化的“四化”建设，从而构建核心竞争优势。

受益于此，对于未来，专注于20万亿市场规模体量的零售业，苏宁得以更大的灵活性、开放性和风险承受能力投身智慧零售业务的探索，通过精细化打磨，并借助数字化手段不断提高人效、坪效等经营效率，为行业构建全新的线上线下融合的零售新生态。

结语

零售主业是苏宁的命根子。这家30年前就选择做零售业的企业，正是基于引领中国零售业服务好消费者的战略意图，将所有资源配置聚焦于门店、产品、配送的发展与完善，为国人提供更多的商品、更便捷购物体验，也让苏宁成为中国零售业的最大赢家之一。

2020年，苏宁在战略聚焦与战术聚焦上获得重要突破，而新十年苏宁要继续长赢，其战略定位为“聚焦零售、聚焦商品、聚焦用户”，即在行业占比、开放所带来的资源集中度、科研创新占比等方面，继续做大做强价值基本盘；通过成本控制、渠道拓展、触达更大范围的消费人群，保持强有力的盈利水平。

这是一个朴素的发展常识，然而将常识推向极致却是大部分企业难以做到的。苏宁回归赢的常识，为强化落实这一常识做好了从组织架构到人才建设、再到基础建设的全面匹配。

在笔者看来，苏宁之所以最终能赢下市场、赢下消费者，在于其围绕零售主业，重构运营、服务、营销全链路――将其长板进一步延伸，形成与新一代消费者的连接关系，激活技术赋能所带来的创造力，实现战略聚焦与战术实践的结合，从而能更好地驾驭“不确定性”，走向无限可能的“赢”未来。

苏宁如何做长“长板”？