相比之下，亚马逊显然更重视云计算。2002 年，亚马逊推出了网络零售服务。这项业务对公司的算力提出了更高的要求，云计算可以帮助亚马逊更灵活高效的利用计算机容量。因此，如何让亚马逊平台的商家快速、顺利的使用云计算服务对当时的亚马逊来说非常迫切。2006 年，AWS 推出了一个名为 Amazon Mechanical Turk 的站点，为用户提供包括存储在内的多种基于云的服务。此外，他们还推出了 Elastic Compute Cloud（EC2），允许用户租用虚拟计算机，使用自己应用程序。

上图：2019 年全球云计算市场竞争格局

下图：2019 年 Alphabet 业务分析

图片来源：公开渠道，前瞻经济学人

当一个 2C 公司尝试 2B 生意

最关键的还是内因。一些曾经任职于 Google Cloud 的员工对媒体表示： 要发展云服务，Google 有一个不可逾越的难题，即由工程师主导的、建立在搜索产品基础上的企业文化与云服务所需要的 2B 文化很难兼容。

举个例子，根据公开资料，虽然 Amazon 最早推出了云业务，2008 年 Google Cloud 也推出 App Engine，优化时运用了当时流行的 Serverless 架构，早于 Amazon 推出相同架构的产品整整一年。但先进的理念不直接意味着能带来高收益。直到 2016 年，Google Cloud 的全球市场份额不到 5%，亚马逊则是 31%。根据 Google 前员工在一些社交媒体上的描述，最初云计算的用户多是传统企业的 IT 部门，他们希望用云计算维护其数据中心，把各种应用搬到云端，减少开支，因此真正的需求是简单但容错率高的虚拟机集群，而非先进的架构。我们目前无法猜测或获知当时 Google 内部如何看待这个问题，但从结果来看，Google Cloud 并没有很好的解决它。

不少媒体报道过 Google 的企业文化：以用户为中心，专心将一件事情做到极致，让用户尽快获得想要的信息，与之配套的还有 80/20 原则（员工有 20% 的时间可以用来做自己感兴趣的事情）、TGIF（Thank God It’s Friday，大家可以畅所欲言的聊工作聊生活）等等。《重新定义公司：Google 是如何运营的》一书中详细介绍了 Google 的工程师文化，其中提到 Google 的工程师们相信组织需要给员工赋能，变革应该自下而上的进行。Google 希望聚集一批聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，从而快速感知用户的需求，愉快地创造响应的产品和服务。因此，Google 在招聘时宁缺勿滥，组织架构趋于扁平化。加上早期始终以搜索产品为主，可以简单概括的说，Google 是一个典型的 2C 企业文化。

企业都会形成自己独特的文化。对 Google 来说，当这种工程师文化要面对新的业务情景时，挑战就出现了——一个 2C 的企业文化面对一个 2B 的生意，产品的用户以一个群体为单位出现，并且使用产品的目的是帮助一个企业降本增效，对应的产品研发逻辑会比在 2C 复杂很多，至少必须改变追求绝对的技术创新或过于以个体用户满意为目标的思维方式。曾在 Google 任职过的员工就在社交媒体上表示过：用户的很多要求从工程师角度来看都很“无聊”，没有挑战的项目在 Google 从来不受工程师的青睐，类似根据客户需求而对产品进行针对性优化的场景在 Google 很难看到。

所以对 Google 来说，要发展 2B 的云服务业务，最关键的是让自己的由内而外的适应 2B 云服务的业务需求。

图片来源：datanami

一场自上而下的改变

管理者当然也意识到了这个问题。

2015 年 Google 成立母公司 Alphabet，创始人兼 CEO 拉里·佩奇对上一阶段的问题做了总结和调整。根据公开信息，这个阶段调整的核心是： 调整组织结构，找对领导者，并适当对团队、人才岗位做出调整。

2015 年，曾经是 VMWare 联合创始人兼 CEO 的 Diane Greene 担任 Google Cloud 负责人。当时 Google 收购了 Diane Greene 创办的公司，Diane Greene 加入 Google 创办 Google 首个企业赋能业务部门（enterprise-capable business unit）并担任 CEO，Google 公司内部再设置一个 CEO 职位，可见 Google 对云服务平台的重视。

从 2015 年上任到 2019 年淡出，无论是业务、收入还是品牌，Diane Greene 为 Google Cloud 带来了显著的变化。福布斯杂志评价称：在 Diane Greene 加入 Google Cloud 之前，Google Cloud 的案例故事总是那么几个：Spotify、Snapchat、可汗学院（Khan Academy）。在 Diane Greene 加入之后，Google Cloud 获得了包括高露洁、迪士尼、纽约时报、Target、Verizon 等等大客户。此外，她还主导了数据迁移、完成对 Apigee、Qwiklabs 等公司的收购、着力发展人工智能等等，最终在很大程度上改变了市场对 Google Cloud 的认知，虽然市场份额仍然落后于亚马逊 AWS 和微软 Azure，但总归让人们意识到 Google Cloud 的存在——2018 年，Google Cloud 终于进入 Gartner 在 IaaS （Infrastructure as a Service，基础设施即服务）的领先公司榜单。

2019 年 Diane Greene 宣布离开，接替她的是 Oracle 前高管 Thomas Kurian。这位曾经在 Oracle 供职超过 23 年的高管，在首次公开演讲时就表示：“The perception outside that Google doesn’t care about enterprises is not true. And the statement that we’re now going to focus exclusively on enterprises is also not true.” 你可以把它理解为， Kurian 强调 Google 并非不在意企业级产品，但如果说 Google Cloud 发发声明、聘请了他就变得十分重视企业级服务也过于武断了。更简单的说，这句话其实道出了想给 Google Cloud 这个“Google 旗下的业务部门”注入 2B 基因，并不是一件简单的事情。

不过媒体也都认为，Kurian 是 Google 在继续将 2B 的基因带入 Google Cloud。由腾讯投资发布的《2020 年互联网组织能力白皮书》中指出， 2C 类型的业务价值链短，组织能力更看重自下而上的活力激发。2B 类型的业务价值链长，需要复杂的内部协作才能交付价值。运用自上而下的管理模式，能更好的做到内部“战线”的统一。由管理层驱动，将研发、产品、销售串联起来，才能更有效的击中客户的内心真实需求。结合极客公园的报道，Kurian 更擅长自上而下的管理模式。Kurian 加入 Google Cloud 之后提出的“五年计划”，正是一个从管理层发起的，周期较长的战略规划。

只不过此时的挑战比过去更严峻——不只是 Google 能不能在内部建立一个“2B 小王国”，更是如何在已有资源和基础上，更激进的推进业务，在云服务市场站稳并争取领先。

Thomas Kurian 2019 年在旧金山举行的 Google Cloud Next 发言

图片来源：CNBC

针对业务需求对组织架构做动态调整

过去，Google 的产品、技术团队合并管理，每个产品工程团队中话语权最大的是工程师。2015 年后，从一些公开资料展示的 Google 的组织架构图可以看出，产品团队受到更多重视，产品线有了自己独立的负责人，直接汇报给 CEO。

Google 组织架构截图 图片来源：theorg.com

从 The Org 给出的 Google 组织架构图以及一些其他新闻等信息可以看到，2015 年 Alphabet 的成立带来了一些架构变化：比如 Google 给各产品事业群自由度，几乎所有产品都有自己的算法、推荐、架构等团队。在 Google Cloud 这里，配置了技术与供应链团队，设置 “Partner and Customer Engineer”一职，专门为客户提供支持，帮助客户提供定制化的解决方案。

如果和传统的 2B 公司做个比较就会发现， 这个改变意味着 Google Cloud 终于意识到了一类人才的重要性，并表现在了招聘和业务组合上——他们或许不是聪明的工程师，但一定是了解客户需求、懂技术、并能够将客户需求清晰的转述给研发团队的人。

除了产品，2B 企业还需要足够强大的销售团队。根据 The Org 网站给出的 Google 的组织架构图，目前直接或间接汇报给 Kurian 的高管一共有 33 人，其中近半数属于销售团队。2019 年，Kurian 在公开演讲中表示，未来几年要将销售团队的规模扩大两倍。Google Cloud 还聘请了曾任职于 Red Hat、微软的 Kirsten Kliphouse 负责 Global Ecosystem & Business Development 业务；John Jester（曾任职于微软）负责客户体验；Atul Nanda（曾任职于Salesforce）负责客户支持工作；Carlos Granda（曾任职于 SAP）担任客户成功副总裁。Google Cloud 目前在包括北美和欧洲，中东和非洲在内的许多地区寻找新的销售机会。

更重要的还是“谁来决策”。除了自上而下的调整，落实在具体业务执行上，CRN 曾经报道，Google Cloud 采用“区域决策模式”，渠道经理向各自区域的销售负责人汇报。这一汇报方式提高了销售团队的反应速度，简化了商业合同流程。此外，Google Cloud 根据规模对客户类型进行了划分。其中大型企业级客户通常会直接搭配一名客户总监。让更有经验的销售负责人与大型客户接触，便于更有效地向客户推荐行业解决方案，维护客户关系。

目前距离 Google Cloud 发布“五年计划”已经过去了两年多。2019 年，全球云计算市场规模增速超 20%。未来数字化转型大潮中，云产品的需求会进一步增加，这是对 Google Cloud 等云服务供应商的利好消息。根据公开信息，2020 年，Google Cloud 的市场份额从 5.8% 增长至 7%，与排名第二的微软（市场份额 17%）仍有一定的差距。但这样的增长，除了市场利好，也必然与 Google 的组织结构调整有关。

但是长期来说，Kurian 那句话仍然耐人寻味。

资料来源：

【1】CRN 《 How Thomas Kurian’s ‘Quite Simple’ Strategy Is Transforming Google Cloud 》

【2】Panmore Institute 《 Google’s Organizational Culture & Its Characteristics (An Analysis) 》

【3】Forbes 《 5 Changes Google Cloud Made To Prove It’s An Enterprise Cloud Computing Contender 》

【4】腾讯投资 2020互联网组织能力白皮书：时代转折点上的组织进化 | Tencent Insights

【5】知乎 《 谷歌云输在哪？》

【6】36氪 《 谷歌为什么做不好云计算？》

【7】The Org 谷歌组织架构图

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